Wyniki audytu, spadek sprzedaży, nowy model premiowy czy migracja systemu kosztująca kilka milionów złotych zwykle nie cierpią na brak zainteresowania. Wręcz przeciwnie – takie tematy potrafią bardzo szybko skupić uwagę odbiorców.
Problem polega raczej na tym, na czym ta uwaga się zatrzyma i w jakim kierunku pójdzie później dyskusja.
Przy spadku sprzedaży część osób może od razu zacząć analizować wyniki konkretnego zespołu. Przy zmianie systemu premiowego naturalnie pojawią się pytania o to, kto na zmianie zyska, a kto straci. Przy dużej inwestycji technologicznej jednym z pierwszych tematów będzie koszt.
Każde z tych pytań jest uzasadnione.
Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy jeden z takich wątków zbyt wcześnie zaczyna dominować w całej dyskusji i przesłania inne informacje potrzebne do właściwej oceny sytuacji. Koszt inwestycji trudno sensownie ocenić bez wiedzy o kosztach alternatywnych, konsekwencjach braku działania czy spodziewanych efektach. Zmiany w systemie premiowym nie da się dobrze ocenić wyłącznie przez pryzmat tego, kto zyska lub straci, bez zrozumienia celu zmiany i problemu, który ma ona rozwiązać.
Dlatego przy trudnych tematach jednym z najważniejszych zadań prezentera jest zarządzanie uwagą odbiorców.
Warto od razu zaznaczyć, że nie chodzi tu o manipulację, ukrywanie niewygodnych faktów czy odwracanie uwagi od pytań, które powinny paść. Celem jest przedstawienie problemu, danych i możliwych rozwiązań tak, aby odbiorcy mogli zrozumieć cały kontekst przed wyciągnięciem wniosków.
Dobrze zaprojektowana prezentacja pomaga skupić dyskusję na szukaniu rozwiązań, zamiast sprowadzać ją do szukania winnych, analizowania pojedynczej liczby wyrwanej z kontekstu albo roztrząsania pobocznego wątku, który niewiele wnosi do rozwiązania problemu.
Pierwsze minuty prezentacji mają duży wpływ na to, jak odbiorcy będą interpretować kolejne informacje. Jeżeli prezentacja dotycząca wyników sprzedaży zaczyna się od zdania:
„Sprzedaż spadła o 8%”,
odbiorcy natychmiast zaczną szukać własnych wyjaśnień. Jedni pomyślą o cenach, inni o wynikach handlowców, jeszcze inni o sytuacji rynkowej.
Można jednak od początku zawęzić obszar analizy:
„Sprzedaż spadła o 8%, ale prawie 70% tego spadku pochodzi z jednego segmentu klientów. I właśnie temu segmentowi chciałbym się dzisiaj przyjrzeć”.
Ta sama informacja dostaje od razu kontekst.
Na szkoleniach pracuję z kilkoma sposobami rozpoczynania prezentacji: faktem, pytaniem, historią, grafiką czy krótkim quizem. Sam sposób otwarcia jest jednak mniej istotny niż jego funkcja. Początek powinien pomóc odbiorcom zrozumieć, na czym warto skupić uwagę i dlaczego temat ma dla nich znaczenie.
Dobrym narzędziem może być pytanie:
„Dlaczego liczba leadów wzrosła o 18%, skoro plan sprzedażowy nadal nie został zrealizowany?”.
Może nim być również kontrast:
„Sprzedaliśmy więcej niż rok temu, a mimo to zarobiliśmy mniej”.
W obu przypadkach odbiorcy dostają punkt zaczepienia, który pomaga interpretować to, co pojawi się później. Warto również jasno pokazać, do czego prezentacja ma prowadzić.
Zamiast zapowiadać:
„Omówimy wyniki sprzedaży, przyczyny odchyleń i plan działań na kolejny kwartał”,
można powiedzieć:
„Po tym spotkaniu powinniśmy wiedzieć, które dwa działania odpowiadają za większość spadku marży i zdecydować, co zmieniamy w kolejnym kwartale”.
Zakres tematyczny pozostaje podobny, ale odbiorcy od początku wiedzą, czego szukać w kolejnych danych.
W materiałach szkoleniowych właśnie dlatego po elemencie przykuwającym uwagę od razu pokazuję, czego odbiorcy dowiedzą się z prezentacji.
Pytania są jednym z najprostszych sposobów na porządkowanie toku myślenia odbiorców. Nie muszą przy tym oznaczać ciągłej dyskusji z salą. Część można zadać retorycznie, część rzeczywiście skierować do uczestników, a wokół części zbudować kolejne fragmenty prezentacji.
Załóżmy, że prezentacja dotyczy spadku rentowności. Najpierw można postawić pytanie:
„Czy problem dotyczy całego biznesu?”.
Dane pokazują, że nie.
Kolejne pytanie brzmi:
„Który segment odpowiada za największą część różnicy?”.
Analiza wskazuje jeden obszar.
Następnie: „Co zmieniło się właśnie w tym segmencie?”.
Dopiero później można przejść do pytania:
„Które z tych czynników możemy kontrolować i co powinniśmy zrobić?”.
W ten sposób kolejne części prezentacji tworzą logiczny ciąg. Odbiorca nie musi samodzielnie zgadywać, dlaczego po jednym wykresie pojawia się następny i co właściwie łączy prezentowane informacje.
W materiałach szkoleniowych rozróżniam dialog klasyczny, w którym odbiorcy rzeczywiście odpowiadają, oraz dialog mentalny, w którym pytania uruchamiają tok myślenia bez konieczności zabierania głosu.
Przy trudnych tematach oba rodzaje dialogu są przydatne. Pytania mogą pomóc utrzymać właściwy kierunek analizy, a jednocześnie zostawić przestrzeń na wątpliwości i perspektywę odbiorców.
W prezentacjach biznesowych bardzo łatwo pomylić pokazanie danych z ich wyjaśnieniem.
„Sprzedaż wyniosła 47,2 mln zł”.
To fakt.
„Sprzedaż wzrosła o 6%, ale marża spadła po raz trzeci z rzędu”.
Tutaj pojawia się już relacja między danymi.
„Wzrost sprzedaży osiągamy kosztem coraz niższej rentowności”.
To zdanie pokazuje, co z tych danych wynika.
Przy trudnych tematach szczególnie łatwo wpaść w pułapkę kompletności. Skoro analiza została wykonana dokładnie, pojawia się pokusa, żeby zaprezentować większość zebranych danych. Problem w tym, że kilka lub kilkanaście liczb na jednym slajdzie zaczyna konkurować o uwagę. Jeżeli jedna z nich pokazuje wzrost sprzedaży o 12%, druga spadek marży o 0,7 punktu procentowego, trzecia poprawę liczby leadów, a czwarta słabszą konwersję, odbiorcy mogą zwrócić uwagę na zupełnie różne elementy. Dlatego dane potrzebują hierarchii.
W data storytellingu wykorzystuję m.in. ciąg:
Data → Insight → Decision → Value
Najpierw pojawia się informacja. Następnie jej interpretacja. Kolejnym krokiem jest decyzja lub rekomendacja, a na końcu wartość wynikająca z jej podjęcia.
Przykładowo:
„Marża spadła o 0,5 punktu procentowego” – to sama dana.
„70% spadku pochodzi z jednego segmentu klientów” – to już insight.
„Powinniśmy zmienić politykę rabatową właśnie w tym segmencie” – pojawia się rekomendacja.
„Powrót do wcześniejszego poziomu marży oznacza około 4 mln zł rocznie” – teraz wiadomo również, dlaczego warto się tym zająć.
Bardzo ważny jest też benchmark, czyli punkt odniesienia.
Koszt projektu na poziomie 6 mln zł może wydawać się wysoki. Ta sama liczba zaczyna jednak znaczyć coś innego, jeżeli obecne rozwiązanie będzie kosztowało firmę 11 mln zł w ciągu kolejnych trzech lat. Spadek sprzedaży o 3% również trudno ocenić bez informacji, co w tym samym czasie wydarzyło się na rynku.
Kontekst nie służy do wybielania wyniku. Pozwala go po prostu właściwie zinterpretować.
Podobną funkcję mogą pełnić analogie i metafory, szczególnie kiedy temat jest techniczny lub abstrakcyjny. W materiałach szkoleniowych wykorzystuję je jako sposób tłumaczenia nowych zagadnień przez odwołanie do czegoś, co odbiorcy już znają.
Dług technologiczny można na przykład porównać do mieszkania, w którym przez lata odkładany jest remont. Przez jakiś czas pozwala to oszczędzać, ale później każda kolejna naprawa staje się droższa.
Jeżeli trudne dane zostaną pokazane bez interpretacji i kontekstu, odbiorcy sami je sobie zinterpretują. Niekoniecznie w sposób zgodny z tym, co wynika z analizy.
Zarządzanie uwagą odbywa się również poprzez sposób mówienia. Stałe tempo, podobna głośność i niewielka modulacja powodują, że kolejne informacje zaczynają brzmieć podobnie. Odbiorcom trudniej wtedy rozpoznać, które zdania stanowią tło, a które zawierają kluczowy wniosek. Jednym z najprostszych narzędzi, które pomagają budować tę hierarchię, jest pauza.
W moim modelu pracy z głosem ważną rolę odgrywa mocniejsze rozpoczęcie zdania, stopniowe obniżenie modulacji przy jego końcu i krótka pauza przed kolejną myślą.
Przykładowa sekwencja może wyglądać tak:
„Mamy obecnie 14 projektów opóźnionych o więcej niż miesiąc”.
Po tym zdaniu warto zostawić krótką pauzę.
„Dziewięć z nich ma dokładnie tę samą przyczynę”.
Kolejna pauza pozwala odbiorcom połączyć oba fakty.
„Tę przyczynę możemy usunąć w ciągu najbliższych dwóch miesięcy”.
Sama treść jest prosta, ale sposób jej podania wyraźnie wskazuje, gdzie znajduje się najważniejsza informacja.
Pauza ma też bardzo praktyczne znaczenie przy liczbach, nowych pojęciach i bardziej złożonych wnioskach. Odbiorca potrzebuje chwili, żeby przetworzyć informację, zanim pojawi się następna.
Podobną funkcję może pełnić zmiana tempa albo zaakcentowanie konkretnego słowa. Sposób mówienia staje się wtedy kolejnym narzędziem, które pomaga porządkować przekaz.
Nie każda część prezentacji musi mieć dokładnie tę samą formę. Pytanie do sali, krótka historia, zmiana sposobu wizualizacji, głosowanie, fragment filmu czy moment przeznaczony na samodzielną analizę danych mogą pomóc odbiorcom ponownie skupić się na konkretnym aspekcie problemu.
Załóżmy, że dyskusja o inwestycji technologicznej utknęła na jej koszcie. Zamiast przez kolejne kilka minut powtarzać ten sam argument, można pokazać zestawienie kosztów trzech możliwych scenariuszy: inwestycji, modernizacji obecnego rozwiązania i pozostawienia sytuacji bez zmian.
Format informacji się zmienia, ale przede wszystkim zmienia się perspektywa dyskusji.
Innym razem warto zaangażować odbiorców bezpośrednio. Przed pokazaniem wyników można zapytać:
„Który z tych trzech czynników ma Państwa zdaniem największy wpływ na wynik?”.
Odpowiedzi można następnie zestawić z rzeczywistymi danymi.
Dobrze sprawdzają się tutaj narzędzia takie jak Mentimeter, ale ich użycie powinno wynikać z celu prezentacji. Ankieta ma największą wartość, kiedy jej wyniki stają się elementem dalszej analizy, a nie tylko urozmaiceniem prezentacji.
Podobnie jest z filmem czy grafiką. Krótkie wideo może pokazać sytuację klienta albo skalę problemu, której nie widać w tabeli. Grafika może uprościć wieloetapowy proces albo pokazać zależności trudne do uchwycenia w opisie.
Każda taka zmiana powinna mieć konkretną funkcję: pomóc coś zauważyć, zrozumieć albo spojrzeć na problem z szerszej perspektywy.
Przy trudnym temacie uwaga odbiorców rzadko znika całkowicie. Znacznie częściej przesuwa się w stronę najbardziej emocjonalnego, kontrowersyjnego albo najłatwiejszego do uchwycenia fragmentu problemu.
I nie ma w tym nic dziwnego.
Rolą prezentera jest dostarczenie wystarczającego kontekstu, aby odbiorcy mogli właściwie ocenić znaczenie poszczególnych informacji.
Czasami oznacza to pokazanie benchmarku. Innym razem zadanie pytania, które kieruje analizę na konkretną zależność. Może też wymagać zatrzymania się przy jednym wykresie, zamiast przechodzenia do kolejnych pięciu.
Zarządzanie uwagą nie powinno ograniczać dyskusji ani chronić prezentera przed trudnymi pytaniami. Dobrze przygotowana prezentacja powinna wręcz ułatwiać ich zadawanie, ale dopiero wtedy, gdy odbiorcy mają już informacje potrzebne do oceny całej sytuacji.
Dzięki temu rozmowa ma większą szansę prowadzić do zrozumienia problemu, podjęcia decyzji i konkretnych działań, zamiast kończyć się na sporze o pojedynczy fragment danych albo poboczny wątek, który nie przybliża zespołu do rozwiązania.